Relaciones y estructuras de la red social en la realimentación de ideas creativas (página 2)

La importancia de la realimentación de ideas
creativas, y consecuentemente de los factores que la favorecen,
reside en su papel productivo en apoyo a la generación y
selección de ideas creativas, paso previo
que fertiliza el proceso de
innovación empresarial. A
continuación, el apartado 5 describe la metodología, proceso y trabajo de
campo, y el apartado 6 discute los resultados obtenidos.
Finalmente, el apartado 7 incluye unas breves conclusiones y
reflexiones sobre el estudio realizado.

• 3. Colaboración,
  innovación y ARS

Colaboración e innovación en la
empresa

La colaboración es valorada como el factor
fundamental del éxito
de las organizaciones,
de acuerdo con la opinión extendida entre los altos
directivos de compañías a lo largo de todo el mundo
(Verizon Business and Microsoft,
2006). Desgraciadamente este reconocimiento no siempre es
acompañado con ideas claras de cómo colaborar de
manera eficaz, asociando frecuentemente, mejora en la
colaboración con más comunicación, así como considerar
adecuada cualquier tecnología o
actuación que la facilite. Esta aproximación, en
muchos casos termina con un desbordamiento de e-mails,
saturación de tele conferencias, reuniones… y una
sensación de estar sobrepasados por las tareas y
exigencias de colaborar. Lo cierto es que colaborar tiene un
coste y por tanto debe administrarse con efectividad, eficiencia y
sentido de la oportunidad. El análisis de redes sociales nos ayuda a
rentabilizar el coste de la colaboración, como proceso
clave para mejorar el desempeño operacional, el aprendizaje,
la creatividad y
la innovación de la
organización.

No siempre más conectividad es buena, a veces la
mejora consiste en aliviar la sobrecarga de las personas y el
tiempo
consumido en las conexiones. Los procesos de
colaboración soportados por la red social son
imprescindibles para el intercambio de información, aprender y crear nuevo
conocimiento.
Las personas acuden, con más frecuencia, a consultar a sus
colegas de lo que lo hacen con las bases de datos,
manuales,
procedimientos
y otros almacenes de
conocimiento formalizado (Cross, 2004).

Esta apertura hacia la unión de esfuerzos, dentro
de un marco de colaboración ha tenido como consecuencia
que la gestión
de la innovación haya cambiado. El protagonismo de los
centros de I+D se extiende a otras áreas dentro y fuera de
las organizaciones. La cadena de la innovación cruza
fronteras funcionales, geográficas y organizacionales.
Cada eslabón cuenta, no solo por el valor que
añade sino también por la eficacia en la
integración de todas las partes. La
colaboración se convierte en la clave para el éxito
del proceso innovador. El esfuerzo innovador se ha transformado
en un esfuerzo de colaboración para innovar de manera
conjunta e interdependiente. Algunos autores (McCormack et al,
2007) nos alertan para no confundir con practicas de outsourcing, u
otras relaciones con proveedores
orientadas a la reducción de coste. El esfuerzo de
colaboración global dirigido a la innovación rinde
su extraordinario beneficio en el largo plazo, genera un ventaja
competitiva sostenible y difícilmente reproducible. Las
prácticas orientadas a la reducción de coste, por
otra parte, aun produciendo efectos inmediatos son
fácilmente copiadas y se diluyen en estándares
generales con facilidad.

En una encuesta
publicada en junio del 2006 y patrocinada por Verizon Business
and Microsoft, titulada Meetings Around the World: The Impact
of Collaboration on Business Performance, los encuestados,
946 directivos de primer nivel en empresas globales
identificaron la colaboración con el factor de mayor
impacto en la innovación, así como en otras medidas
de desempeño empresarial.

Aun siendo mayoritario el convencimiento de que la
colaboración es la base del éxito innovador en las
organizaciones complejas, la tarea no es sencilla. Muchas
organizaciones fracasan en su intento de ser más
colaborativas e innovadoras, por ello resulta especialmente
útil y estimulante estudiar los factores que favorecen o
limitan la innovación basada en la colaboración
intra e inter organizacional.

Por otro lado, las ideas creativas han dejado de ser una
exclusividad de los departamentos de I+D en las empresas,
apreciándose la creatividad de todos los empleados como
fuente de gran valor competitivo. En el mercado
globalizado actual, caracterizado por la acelerada velocidad de
cambio, cuando
se trata de diseñar tareas, procesos, productos,
servicios
novedosos y útiles es imprescindible el esfuerzo de todas
las áreas y personas. El nivel de creatividad necesario y
la importancia de la creatividad varia dependiendo de cada tarea
o trabajo, no obstante en todas las organizaciones existe espacio
suficiente para la creatividad de sus empleados. La creatividad
es el fundamento de la innovación organizacional (Amabile,
1988), estando la innovación vinculada con su éxito
y supervivencia (Nystrom, 1990), tal como ya habíamos
visto (Verizon Business y Microsoft, 2006). Siendo pues la
creatividad importante, cuando no crítica, es interés de
este trabajo contribuir al estudio de las relaciones sociales que
dan soporte a los procesos de generación de ideas de los
empleados en un contexto organizacional.

• 4. Las
  tres fases de la innovación

Innovación y creatividad son procesos y productos
bien diferenciados. La base de la creatividad es la
generación de ideas útiles y novedosas (Amabile et
al 1996), mientras que la innovación consiste en la
implementación de buenas ideas. Una buena idea para un
producto o
practica no tiene valor por si misma. Necesita transformarse en
algo que pueda probarse, e integrarse dentro de las actuaciones
de la compañía. Convertir una idea creativa en un
servicio,
producto o proceso innovador es una actividad compleja. La
creatividad se ocupa de la generación de ideas, mientras
que la innovación se ocupa de los procesos críticos
para su implementación eficaz

Existen diversos modelos con
los que abordar el proceso de innovación empresarial. El
Stage- Gate de Cooper (1990), por ejemplo, formula cinco
controles (gate) entre seis etapas (Stage): descubrimiento,
prospección, construir el caso, desarrollo,
validación y lanzamiento. Otros autores distinguen entre:
generación de ideas, especificación, planificación, ejecución y
explotación. En general todos responden al concepto del
embudo de la innovación, con tres fases:
Exploración – Aprobación –
Explotación. Como va a verse, a cada una de estas fases se
le puede asociar una estructura
reticular óptima

.

Los apartados que siguen a continuación se
centran en la fase de exploración. Sin embargo, la
generación de ideas creativas, en la fase de
exploración, es solo una parte de la historia del desarrollo y
concreción de una innovación. Para avanzar en su
desarrollo una idea precisa de su aceptación por parte de
los directivos, así como de la aprobación y
asignación de los recursos
necesarios. En esta fase de aprobación, la posición
de influencia en la red organizacional del actor o actores que
patrocinan la idea es crítica para lograr los apoyos y
compromisos necesarios. Las ideas que pasen este filtro
serán desarrolladas y puestas en práctica. En la
fase de explotación, intensa en colaboración, se
perfilan y ajustan los atributos de la innovación a las
demandas y limitaciones del mundo real. La estructura de red
más eficaz para la explotación de ideas corresponde
a una red con altos
niveles de relación, densidad elevada,
y formaciones de "cliqués" bien compenetrados. En el
proceso de explotación las personas más creativas y
eficaces en la generación de ideas suelen encontrarse
incomodas; es clara su preferencia por redes menos densas y
constreñidas, con mayor capacidad para combinar y
reformular aproximaciones y conceptos.

Creatividad. Revisión de la literatura

Creatividad

Muchos de los estudios realizados sobre la creatividad
se centran en la creatividad individual. Amabile (1988) propone
un modelo
componencial, por el que la creatividad de una persona es el
resultado de sus conocimientos de campo, habilidades creativas y
motivación intrínseca. Otros la
fundamentan en la los rasgos personales (Barron & Harrington,
1981). Más recientemente se han incorporado factores
contextuales y los procesos sociales en apoyo o
constricción de la creatividad (Amabile, 1996). Simonton
(1984) afirma que una Psicología
social de la creatividad con éxito, requiere que la
persona creativa sea situada dentro de una red de relaciones
interpersonales y Woodman and Schoenfeldt (1990) sugieren un
modelo centrado en la interacción de la persona con la
situación. Este modelo es ampliado a la interacción
entre grupos, lo que
nos permite estudiar la creatividad organizacional. (Woodman,
Sawyer, & Griffin, 1993). Las innovaciones creativas son
tanto el resultado de las interacciones en grupos formales como
informales; Perry-Smith and Shalley (2003) abordan la creatividad
dentro de las redes de trabajo sociales tanto dentro como entre
organizaciones.

Este enfoque nos permite la formulación de
peguntas de gran interés empresarial, donde la
generación de ideas creativas es la base de procesos
innovadores: ¿qué relaciones favorecen la
creatividad de las personas en su trabajo? ¿Cuales la
dificultan?; o ¿qué posiciones en la red facilitan
la creatividad? y ¿cuáles las
dificultan?

De acuerdo con Perry-Smith (2003) existe una amplia
creencia que las relaciones débiles son mejores que las
relaciones fuertes; así como que las posiciones
periféricas con muchas conexiones externas están
más favorecidas para generar ideas creativas. Una
visión dinámica propone que los logros creativos
van desplazando a las personas hacia posiciones más
centrales, hecho que favorece el acceso a más recursos y
personas con el efecto de potenciar la generación de
más ideas creativas. Hasta que este desplazamiento hacia
la centralidad termine por convertirse en un corsé que
constriñe y limita la creatividad.

Por otra parte, para Csikszentmihalyi (1999) la
creatividad es tanto un proceso social y cultural, como
psicológico. La creatividad no se produce dentro de la
cabeza de las personas, sino en la interacción entre los
procesos mentales de las personas con su entorno sociocultural.
Esta interacción de naturaleza
sistémica consta de tres elementos: el dominio de
conocimiento que contiene reglas simbólicas, la persona
que aporta novedad al campo simbólico, y el campo,
constituido por expertos que reconocen y valoran el producto
creativo. Nos interesan especialmente para el estudio actual las
interacciones entre la persona creativa y los jueces que estiman
novedad y utilidad. Este
juicio en un contexto organizacional resulta complejo y tiene que
ver con múltiples factores como, información,
acceso, poder,
influencia, confianza, conocimiento etc. y que se materializa
dentro de un a red de relaciones de comunicación y
contraste (feedback) entre sus actores. Por tanto, tal y como
propone Csikszentmihalyi (1999), la creatividad se localiza en la
interacción entre el creador y los vigilantes del campo,
con capacidad para retener o rechazar los productos originales;
frente a otros estudios en los que la creatividad se localiza en
el creador o en el producto creativo.

La creatividad desde una perspectiva de red
social.

La creatividad en las organizaciones ha sido estudiada
con diferentes aproximaciones. Desde la más tradicional
basada en los rasgos de la
personalidad de los empleados, hasta los factores
contextuales que la facilitan o limitan. Pocos estudios existen
en los que la creatividad organizacional se trabaje desde el
análisis de redes sociales, asociándola con
patrones de su red relacional (Perry-Smith, 2003).

Diferentes autores (Amabile, 1988; Woodman, Sawyer y
Griffin, 1993; Simonton, 1975, 1984) postulan la creatividad como
el resultado de un proceso social. Para Simonton (1984) estudiar
la creatividad requiere que la persona creativa sea situada
dentro de una red de relaciones interpersonales. Para Andrew
Hargadon (2003):"Emprendedores e inventores no son mas
inteligentes, ni valerosos, ni tenaces o rebeldes que todos
nosotros; esta únicamente mejor conectados" (p.
1).

El análisis de redes sociales se ha aplicado
frecuentemente al estudio de diversos comportamientos dentro de
las organizaciones: poder, conflicto,
influencia, satisfacción, compromiso, etc. y en mucho
menor medida a la creatividad, como resultado de una red de
interacciones y relaciones de interdependencia. Dentro de estos
últimos, Perry-Smith (2003, 2006), tal como
comentábamos anteriormente, describe la creatividad de las
personas dentro de una red organizacional como un viaje de la
periferia hacia el centro. Los lazos débiles de los
empleados situados en el limite con otros empleados dentro la
organización, y con muchos lazos hacia el
exterior aumenta la probabilidad
de generar ideas y descubrimientos novedosos. Esta creatividad
empuja a la persona hacia posiciones más centrales, donde
el beneficio de su nueva centralidad con acceso a mayores
recursos e influencia genera mas ideas creativas. Este viaje
continua, hasta que alcanzado un elevado nivel de centralización termina por
constreñir su creatividad.

Trabajos sobre brainstorming (Paulus, Larey, Dzindolet,
2001) y diversidad en los grupos (Milliken y Martins, 1996)
reportan mayor creatividad en las personas que buscan
información dentro y fuera de sus grupos. Y más
concreto,
dentro del ámbito de la teoría
social de redes, algunos autores (Perri-Smith y Shalley, 2003;
Perri-Smith, 2006)) han obtenido evidencias de
que las personas que tienen más conexiones con personas
diferentes son más creativas, como consecuencia de la
mayor probabilidad de recibir y compartir información
nueva.

Los empleados que están conectados a otros
empleados, que a su vez no están conectados entre si,
tienen oportunidades de mediar entre ellos. Los vínculos
de estos empleados salvan los huecos estructurales existentes y
esto les permite tener más control y
funcionar mejor. En una organización, la estructura
informal de vínculos afecta a la difusión de la
información. Es importante investigar si la
información llega a todas las personas o queda reducida a
una única parte de la red; o si, existen cuellos de
botella vitales para el flujo de la información, que
restringen su propagación, bien sea como consecuencia de
sobrecarga o intención. Burt (2004) estudia como las
personas posicionadas en huecos estructurales tiene mayor
probabilidad de tener ideas creativas. Las personas que hacen de
puente entre grupos, están familiarizadas con más
modos alternativos de pensar y comportarse, lo que les
proporciona más opciones para escoger y sintetizar. Las
nuevas ideas surgen como consecuencia de la selección y
síntesis en los agujeros estructurales
entre grupos. Esta intermediación se materializa en cuatro
niveles: a) haciendo conscientes a los diferentes grupos de los
intereses y dificultades de los otros grupos b) transfiriendo de
uno a otro grupo sus
mejores practicas c) mediante analogía, pueden poner en
valor elementos de una creencia o practica en otro grupo d)
síntesis, las personas familiarizadas con las actividades
de dos grupos tiene más probabilidades de combinar
elementos de sus creencias y conductas.

Así pues las personas dentro de las redes
sociales que ocupan agujeros estructurales tienen acceso a
informaciones e interpretaciones diversas y a veces
contradictorias lo que les da una ventaja competitiva en la
generación de buenas ideas. Esta ventaja les hace parecer
personas con dotes innatas para la creatividad, cuando lo que
subyace es, tal como describe Burt, un proceso de importación–exportación.

Papel de la realimentación en los procesos
creativos

Tal como veíamos en el apartado anterior la
creatividad es el resultado de un proceso social, donde las
relaciones e interacciones entre los empleados hacen posible
acceder a diferentes perspectivas y su combinación, lo que
facilita generar nuevas ideas y soluciones. En
particular los intercambios de realimentación centrados en
las tareas, cuando se realizan de manera constructiva, estimulan
la creatividad de los empleados e impactan de manera
significativa en los procesos creativos (Amabile, 1996; Zhou,
1998; Zhou et al, 2003; Zhou, 2008).

En su revisión sobre el papel de la
realimentación en la creatividad Zhou (2008) describe
cuatro razones por las cuales la retroalimentación de las ideas creativas
proporcionada a los empleados facilita su creatividad: a)
potencia
la
motivación intrínseca, b) afecta a los estados
de animo, c) clarifica los estándares del resultado
creativo, d) facilita el desarrollo de habilidades y estrategias
creativas.

Muchos de los estudios que han abordado el papel de la
retroalimentación en el proceso creativo lo han hecho
desde una perspectiva diádica, por ejemplo con sus
supervisores (Zhou, 2008) o contextual, de manera
genérica. Sin embargo, no ha sido abordado como la
retroalimentación sobre ideas creativas correlaciona con
otras relaciones y patrones estructurales dentro de una red
organizacional

• 5. Características
  relacionales que influyen en la realimentación
  creativa

Borgati et al. (2003) proponen un modelo en el que la
búsqueda de información entre los empleados de una
organización es función de
las siguientes características relacionales: a)
conocimiento de lo que la otra persona sabe b) valoración
de su conocimiento c) acceso adecuado d) percepción
del coste de la obtención de la información. El
énfasis de su trabajo, frente a otros que miden los flujos
de comunicación entre las personas, se pone en las
características de las relaciones que sirven de base al
comportamiento
de búsqueda y utilización conjunta del
conocimiento.

Esta aproximación se desvía de la
línea principal de investigación del Análisis de Redes
Sociales centrada en las propiedades de la red (centralidad,
cliques, huecos estructurales,…) para dar paso a los
diferentes aspectos relacionales que afectan al comportamiento de
las personas.

Como antecedentes del estudio de las
características relacionales están los trabajos
sobre influencia de los vínculos débiles y fuertes
en la difusión de ideas (Granovetter 1982) y sobre la
importancia de los vínculos fuertes en la transferencia de
conocimiento complejo tácito entre fronteras
departamentales en una organización (Hansen,
1999).

De especial ayuda para la formulación de este
trabajo, ha sido el estudio anteriormente citado (Borgarti et al,
2003) sobre como la relación de búsqueda de
información de una persona en una red organizacional esta
guiada por las características percibidas de la relaciones
con las otras personas en la red.

En nuestro caso y tal como hemos visto en el apartado
anterior nos interesa estudiar como las características de
las relaciones, de un empleado con los miembros de su red
organizacional, influyen en su relación de
realimentación de ideas creativas dentro de esa red. En la
figura siguiente damos un esquema de los autores, con los
conceptos que han influido de manera significativa en la
inspiración de este trabajo.

Esquema con los autores y conceptos en
los que se fundamenta la investigación

• 6. Pregunta de
  investigación

Generar ideas creativas, es tal como se ha visto, el
punto de partida del proceso innovador. Tener buenas ideas con
las que trabajar contribuye al logro de innovaciones efectivas.
La mayoría de los autores afirman que la creatividad en
las organizaciones del siglo XXI es un fenómeno social que
surge de las interacciones de intercambio de información y
conversaciones entre personas con conocimientos y perspectivas
diferentes. Interesa, por tanto, conocer los factores que
influyen en la generación de ideas; y de manera mas
especifica: ¿que tipo de relaciones entre personas sirven
de apoyo para la conversación creativa?, ¿como es
la red de estas relaciones? y ¿que parámetros la
caracterizan?.

El estudio que se presenta tiene como objetivo
estimar la influencia de: 1) la frecuencia de la
comunicación e intercambio de información, 2)
conocimiento, 3) accesibilidad, y 4) confianza en el surgimiento
de conversaciones creativas.

• 7. Comunicación e intercambio
  de información

La comunicación desempeña un papel
esencial en la creación de nuevas ideas. Las personas
necesitan integrar información de muchas fuentes,
intercambiar muchos conocimientos y propuestas. La materia prima
son las ideas, y aunque inicialmente surjan de una persona, para
prosperar precisan de un soporte adecuado. Una idea no se pueda
desarrollar, refinar, probar e implementar sin una
comunicación eficaz entre los empleados de una
organización. Una buena comunicación es la base
para que la interacción entre los miembros sea productiva.
Los equipos son procesadores de
información, codifican, almacenan y recuperan
información. Mediante la consulta e interacción
entre los miembros del equipo pueden mejorarse las ideas,
contribuyendo cada uno a su enriquecimiento como resultado de sus
diferentes perspectivas. En el desarrollo de productos
innovadores, consecuencia de ideas creativas, la clave no es
tanto la genialidad individual como las complejas interacciones
dentro del equipo. Es en este proceso dinámico donde la
comunicación se manifiesta como componente clave de la
eficacia creativa de un equipo. La comunicación a tiempo,
es esencial para que cada uno de los miembros disponga de la
información y puntos de vista de los diferentes miembros
del equipo, y como consecuencia se integren adecuadamente los
diferentes conocimientos.

Otros aspectos que influyen de manera más
especifica en la creatividad son la frecuencia y
centralización (Leenders, 2003).

• La frecuencia de comunicación ha sido
  una variable muy estudiada por los expertos como variable
  explicativa de desempeño en los equipos creativos. Dos
  son las perspectivas con las que se ha estudiado la
  comunicación en los equipos virtuales y las que
  será conveniente atender: distracción de las
  personas y bloqueo de la creatividad. Por el primero de los
  aspectos es necesario evaluar y gestionar la influencia e
  impacto de la comunicación, pudiendo servir tanto para
  estimular a los equipos, como para distraerlos. La
  comunicación consume recursos atencionales, existiendo
  riesgo de desbordamiento por excesiva carga cognitiva. Debe
  valorase el hecho que los miembros distraídos son a su
  vez focos de nuevas distracciones en una espiral acelerada
  con riego para el grupo. Por otro lado, la perspectiva de la
  comunicación como bloqueo de la creatividad, asociada
  a altos niveles de interacción, se concreta vía
  dos mecanismos diferentes: disminución de
  crítica y fomento de un pensamiento compartido.
  Así, tanto los bajos como los altos niveles de
  comunicación pueden dañar el funcionamiento
  creativo del grupo ( Woodman et al.,1993).

• La centralización, como dominio de la
  comunicación por una o varias personas, tiene un
  efecto negativo en los equipos que crean e innovan. El efecto
  negativo alcanza tanto a los acaparadores, como a los
  marginados. En el primero de los casos el acaparamiento del
  discurso y de la comunicación lleva a las personas a
  una sobrecarga informativa. Sobre todo cuando se trata de
  áreas de innovación complejas y muchos los
  campos de conocimiento en los que se requiere dominio. La
  centralización de la comunicación dificulta en
  estas circunstancias la diseminación efectiva de las
  ideas, y que todas las personas tengan a tiempo la
  información necesaria para desarrollar su trabajo y
  aportar su contribución. La existencia de una
  comunicación centralizada reduce la autonomía
  de los miembros no centrales, influyendo en la creatividad de
  las personas si no se alcanza un nivel suficiente de
  autonomía. Amabile (1983) resalta la necesidad de un
  nivel suficiente de autonomía y discreción para
  el desarrollo optimo de la creatividad. Y aunque dentro del
  contexto de un grupo de innovación no es posible la
  autonomía completa, las personas necesitan libertad
  para crear y cuestionar el conocimiento común
  (Hennessey y Amabile 1990). También la
  centralización afecta a la motivación y el
  compromiso con el proyecto. En los equipos con
  comunicación menos centralizada, la responsabilidad
  esta más distribuida y sus componentes se muestran
  más implicados en la consecución de soluciones
  y desarrollos más creativos.

• 8. Conocimiento

El conocimiento experto en un dominio ocupa una
posición principal como factor determinante de la
creatividad (Amabile, 1996; Csikszentmihaly, 1999). En el mundo
empresarial la gestión del
conocimiento tiene como objetivo mejorar las habilidades del
conjunto de la organización y servir como base para
competir e innovar. El
conocimiento para ser aprovechado debe compartirse y fluir
entre las personas. Hoy día contamos con plataformas
tecnológicas que dan apoyo a su gestión; facilitan
la consulta de enormes repositorios donde se almacena el
conocimiento formal y explicito. Sin embargo, diferentes estudios
demuestran que los empleados entre un 80%-85% de los casos
prefieren preguntar a un compañero antes que consultar las
bases de datos disponibles
(Cross, R., Parker, A. and Borgatti, S. P. (2002)). La clave
reside en que las personas para resolver problemas
precisan de conocimiento tácito, rico en aspectos
situacionales y heurísticas de difícil
formalización. Pero para acceder a este conocimiento, solo
es posible hacerlo, mediante interacción social. Muchos de
los estudios sobre los flujos y el conocimiento compartido en
grupos y organizaciones han sido en el pasado de tipo
cualitativo; en la actualidad el ARS proporciona métodos
analíticos que permiten su cuantificación y
dibujo.

Estudiar la red de conocimiento en una
organización, desde la perspectiva del ARS, permite saber
como se distribuye el conocimiento, identificar sus flujos,
cuellos de botella, detectar islas de conocimiento, etc. Cuando
los empleados saben lo que cada persona en su organización
conoce, ante un nuevo problema, pueden acceder al conocimiento
adecuado de manera más sencilla. Se ahorran reinventar la
rueda, puesto que el proceso de combinar y realimentar ideas
creativas se hace más fluido

• 9. Accesibilidad

Una estimación alta de la importancia que el
conocimiento de una persona tiene no es suficiente, sino podemos
acceder a ella en el momento en que la necesitamos. Este acceso
esta influido por muchos factores de naturaleza social tales como
la posición formal, influencia, autoridad
dentro de la organización. También influyen de
manera significativa otros factores como los entornos
físicos (distancia, barreras arquitectónicas, etc.)
y tecnológicos (medios de
comunicación e informáticos).

De poco sirve la información o el conocimiento
que una persona dispone si no es posible acceder a ella en el
momento que la necesitamos. Por tanto para que pueda producirse
una colaboración fructífera es necesario, dentro de
una red, que se de una accesibilidad adecuada entre los actores.
La percepción de accesibilidad es el resultado de la
interactividad social generada por la influencia y poder de las
posiciones en la estructura formal e informal. También la
accesibilidad esta en buena medida determinada por el entorno
físico y tecnológico (distancia, protocolos,
puntos de encuentro, canales de comunicación); las
facilidades o barreras modulan la probabilidad de acceso entre
los actores. Conocer por tanto quien posee el conocimiento para
ayudar a resolver un problema no garantiza que ese conocimiento
este disponible en el momento oportuno. Para que la
información y el conocimiento se puedan utilizar y
compartir eficazmente es crítico contar con una red con un
alto nivel de accesibilidad.

• 10. Confianza

Para avanzar en la eficacia de una red, como
organización que colabora, y en la que se aprende, crea e
innova es imprescindible la confianza. No basta con el
intercambio aséptico de mera información; buscar
ayuda en una persona que tiene información y conocimiento
representa exposición
de nuestra vulnerabilidad, es arriesgarse a mostrar incompetencia
y dependencia y por tanto ponerse en manos de la benevolencia de
otro.

Cuando una persona solicita información o se
comunica con otra, se hace en ciertos casos vulnerable a la otra.
Solicitar información, ayuda o consejo, implica
incompetencia y dependencia, dar poder al otro. Las personas
necesitan confiar en que ese poder no será utilizado
contra ella, y por tanto, la confianza es precursora de la
decisión del tipo de relación a mantener con otros.
La confianza atribuida a una persona condiciona la amplitud en
que expondremos la falta de conocimientos; cuando es positiva
reduce las conductas defensivas que de manera consciente o
inconsciente son un obstáculo para el aprendizaje. La
seguridad
derivada de una percepción de confianza favorable permite
adicionalmente que, la interacción sea útil para
explorar y generar de ideas creativas.

La confianza ha sido considerada por diversos autores
como un antecedente de la colaboración. Bradach and Eccles
(1989) afirman: "la confianza es un tipo de expectativa que
alivia el temor de que alguien con el que intercambiamos algo
actúe de manera oportunista" (p. 104). Cuando dos personas
confianza una en la otra, están más dispuestas a
compartir recurso sin la preocupación de que la otra parte
se aprovechara de la otra parte. Un comportamiento de
colaboración implica intercambio, combinación de
recursos y precisa de confianza. Puesto que las relaciones de
confianza dentro de una organización se desarrollan dentro
de una red, la reputación de confianza obtenida por un
empleado es una información importante para los otros
empleados y facilita el intercambio. El nivel de confianza en una
red influye en los niveles de intercambio y combinación
entre organizaciones y entre las diferentes unidades de una
organización.

Desde esta perspectiva es importante considerar las
relaciones de confianza cuando investigamos la generación
de ideas en una red organizacional.

El concepto de confianza ha sido objeto de estudio por
muchos investigadores en campos tan diversos como la Psicología, la
Sociología y la Economía. Mientras que unos han puesto su
énfasis de la disposición de confiar uno en otro
(Rousseau et
al.1998), o analizan la confianza en los sistemas e
instituciones
(Luhmann 1979) nos interesa particularmente los trabajos que
sitúan la confianza en el centro de las relaciones
interpersonales (Granovetter 1985, Burt2005).

El desarrollo de la confianza es dinámico e
interactivo, se construye gradualmente mediante intercambio
personales, dentro de los grupos y organizaciones. Es un proceso
de aprendizaje entre las partes, que incluye apoyo emocional,
ayuda en la resolución de problemas y socialización. La confianza tiende a ser
reciproca, especialmente cuando es el resultado de una historia
de transacciones sociales. En las relaciones estrechas, los
niveles de confianza son mas altas que en otros tipo de
relaciones (Burt 2005).

Así, nuestra pregunta de investigación
es:

"Como correlaciona el establecimiento de
conversaciones creativas entre personas dentro de una
organización con las siguientes variables:

• frecuencia y centralidad de intercambio de
  información,

• percepción de la importancia del
  conocimiento de los actores

• percepción de
  accesibilidad,

• percepción de confianza"

Sobre esta formulación general plateamos las
siguientes hipótesis:

H1: a) La frecuencia de intercambio de
información entre personas correlaciona en forma de U
invertida con el establecimiento de conversaciones
creativas.

b) La centralidad de una persona en la red de comunicaciones
e intercambio de información correlaciona en forma de U
invertida sobre la realimentación de ideas
creativas

H2: La importancia atribuida al conocimiento que poseen
las personas con las que existe relación correlaciona
positivamente con el establecimiento de conversaciones creativas
con ella.

H3: La percepción de alta accesibilidad con una
persona correlaciona positivamente con el establecimiento de
conversaciones creativas con ella

H4: La confianza percibida en la relación con una
persona correlaciona con el establecimiento de conversaciones
creativas con ella.

• 11. Metodología

Para comprobar las hipótesis recogimos datos
relacionales del Departamento de Diseño
de Producto de una compañía mayorista en la que
trabajan 53 personas. Por exigencias de confidencialidad
omitiremos su nombre real, y nos referiremos a la
Organización como Disennova. El Departamento de
Diseño de Producto de Disennova tiene entre sus
actividades diseñar la oferta de los
diferentes productos y concretarla en la edición
de folletos y de un catalogo que servirá de base para el
lanzamiento y comercialización de la oferta de temporada.
Realizar el catálogo es una inversión y un riesgo, ya que a
veces estos suelen requerir una fuente importante de dinero por
alcanzar tiradas de más del millón de copias. Estos
folletos y catálogos se distribuyen por las redes de
minoristas, y a partir de ellas, a los clientes
potenciales. La tendencia general es separar la
presentación de productos por un lado, y generalmente al
final del catálogo, incluir el listado de precios. La
creación del catálogo es un proceso complejo de
creación, y aun tratándose de un mercado maduro, en
el que ya existe un marco tradicional de elaboración de
los folletos, susceptibles de ser copiados año tras
año, pero en el que la incorporación de novedades,
creatividad en la estructura, en los contenidos e incluso en la
forma de comunicarlo al mercado, pueden ser la base de su
competitividad
y éxito de demanda de los
clientes. Por tanto, es esencial la generación de ideas y
su discusión en un proceso de realimentación entre
las personas del Departamento.

Los datos relacionales se obtuvieron mediante una
encuesta realizada por Internet (Anexo I). La
edición de la encuesta, distribución y recogida de datos fue
realizada con la ayuda de la aplicación Web de
Organizational Network Análisis Surveys
(www.onasurveys.com).

Los datos se descargaron en formato VNA y Excel para su
tratamiento en Ucinet, Netdraw y Netminer.

A cada empleado del Departamento le llego un e-mail del
director general de Disennova en el que explicada la razón
del análisis social de redes e invitaba a la
participación. Al final del e-mail se ofrecía un
enlace personalizado de Internet mediante el que accedía a
un formulario con el que cumplimentar su encuesta. Anexo
I.

Dentro del formulario se invitaba al encuestado a
identificar hasta cinco personas del Departamento con las que se
había relacionado los últimos seis meses y a
valorar la percepción de las características de su
relación con ellas de acuerdo con lo establecido en el
objeto de este estudio.

Se recibieron un total de 47 respuestas lo que
representa casi un 89% del total de la plantilla del
Departamento. Este porcentaje esta dentro del rango considerado
como adecuado para realizar un Análisis de Redes
Sociales.(Cross, R. et al, 2004)

El departamento de Recursos
Humanos de la empresa
proporcionó datos de los empleados que incluían:
posición jerárquica, género,
edad, antigüedad en la empresa.

Se utilizaron pruebas
estadísticas basadas en la
correlación de vectores y
matrices, En
concreto, se aplicó la prueba QAP (Quadratic Assignment
Procedure) siguiendo las pautas metodológicas de Borgatti
y Cross en su estudio "A Relational View of Information Seeking
and Learning in Social Networks" (p. 438) (Borgatti et al,
2003)

• 12. Resultados

Hipótesis H1a

Para poder validar la correlación en forma de U
invertida de los valores de
la frecuencia de comunicación e intercambio de
información con los valores de la
realimentación de ideas creativas es necesario transformar
los datos. Es decir, frecuencias altas y bajas
correlacionarían con intensidades bajas de
realimentación de ideas y frecuencias medias lo
harían con realimentación de ideas creativas altas.
Para ello antes de pasar la prueba QAP de correlación se
llevó a cabo la siguiente re-codificación de valores en la matriz de
Comunicación:

La prueba de correlación QAP entre la nueva
matriz y la de realimentación de ideas creativas dio el
siguiente resultado:

con un nivel de significación p<0,387 y
rechazándose por tanto la hipótesis H1a

Hipótesis H1 b

Como podemos observar en el grafico la relación
entre el grado de entrada de la Realimentación de ideas
creativas y la relación de Comunicación presenta
forma de U invertida.

Se ha calculado la correlación de grado de
entrada entre la relación de Comunicación y de
Realimentación de Ideas creativas:

ID Comunicación ID <= 4

ID Comunicación ID >= 4

Siendo el resultado (Tabla 1) una correlación
significativa con una **p<0.01 y *p<0,05 para ambos
segmentos respectivamente, lo que apoya la hipótesis
formulada.

Tabla 1

Hipótesis H2, H3 y H4.

La verificación de las hipótesis las vamos
a realizar a dos niveles. En primer lugar calculamos la
correlación entre las cinco matrices que representan las
diferentes relaciones estudiadas, es decir correlacionamos
variables diádicas.

Los resultados se muestran en la Tabla 2

Tabla 2

Con los resultados de esta prueba solo se puede apoyar
las hipótesis H2 y H4, con correlaciones de 0,388* y
0,311*, y niveles de significación *p<0,05; siendo
rechazada la hipótesis H3.

Cuando la correlación estadística la realizamos con los atributos
de grado de entrada (nominaciones recibidas por cada uno de las
personas) los resultados apoyan las hipótesis formuladas
H2, H3, y H4, a un nivel de significación de
**p<0,01.

Tabla 3

• 13. Discusión y
  conclusiones

Muchos estudios sobre creatividad dentro de las
organizaciones abordan su trabajo centrándose en los
rasgos de personalidad
de sus miembros o en factores contextuales. También,
aunque más escasos, existen estudios que analizan como los
patrones relacionales y las características de las
relaciones interpersonales dentro de una red social influyen
sobre la creatividad individual y organizacional.

Dentro de esta última línea de
investigación, en este trabajo hemos encontrado soporte a
las siguientes propuestas.

• 1. A nivel de posicionamiento de los actores (
  atributos individuales) dentro una red social:

• relación de U invertida entre los grados de
  entrada de los actores en las redes sociales de
  "Realimentación de ideas creativas" y
  "Comunicación e intercambio de
  información".

• Relación lineal creciente entre los grados de
  entrada de los actores en las redes sociales
  "Realimentación de ideas creativas" con
  "Conocimiento", "Accesibilidad" y "Confianza".

• 2. A nivel de la relaciones interpersonales
  (variables diádicas) dentro de un red
  social:

• Correlación significativa entre la variable
  dependiente intensidad en la realimentación de ideas
  creativas con una persona dentro de una red social con las
  variables independientes importancia atribuida a su
  conocimiento, y grado de confianza depositado en la
  persona.

No hemos encontrado, por contra, soporte a las
siguientes relaciones diádicas:

• Influencia en forma de U invertida de la frecuencia
  de comunicación e intercambio de información
  sobre la intensidad en la realimentación de ideas
  creativas. Una razón es la dificultad en avanzar cual
  podría ser la frecuencia optima, en el contexto de
  este trabajo, a partir de la cual se comenzaría a
  deteriorar los procesos y relaciones creativos.

• Influencia lineal del grado de accesibilidad a una
  persona con la realimentación con ella de ideas
  creativas. Probablemente, aunque requeriría mas
  investigación, se deba a un efecto suelo. Hemos
  encontrado que por la cultura y concentración en un
  mismo espacio físico la accesibilidad no
  parecía representar para las personas ninguna
  barrera.

Con este trabajo, y puesto que como parece evidente, un
proceso de implementación eficaz de ideas no garantiza
resultados innovadores y sobresalientes, si las ideas con las que
trabaja son limitadas; se hace necesario que desde el principio,
en la primera fase (discovery stage) del proceso de
innovación (Stage-Gate) afloren ideas de calidad, siendo
fundamental para ello favorecer las conversaciones e intercambios
de información eficaces para la generación de
ideas. Estos flujos de relación y discusión
permiten que los conocimientos distribuidos en la red
organizacional sean accesibles para su combinación y
aprovechamiento. A fin de cuentas, tal como
expresó Tomas Edison "la innovación es un diez por
ciento de inspiración y un noventa por ciento de
transpiración".

El propósito de este estudio ha sido identificar
y estudiar las relaciones y estructuras,
dentro de una red social, que contribuyen a mejorar la
realimentación de ideas creativas. Al margen de los
resultados obtenidos; para la formulación de la pregunta
de investigación se hizo un esfuerzo para integrar y
combinar perspectivas diversas, buscando una mirada distinta, y
con el intento de aflorar una nueva aproximación a la
creatividad en las organizaciones. En el camino, y sin duda como
mayor valor del proceso, aparecieron muchas más preguntas
sobre las que trabajar. Las redes y relaciones sociales ejercen
una gran influencia en la creatividad e innovación
empresarial, y son un estimulante y fértil campo en el que
seguir investigando.

• 14. Referencias

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• 15. Anexos

Anexo I

Encuesta de relaciones
sociales

Autor:

José Maria Viñes
Aparicio

Antonio Linares Sevillano

Mayo 2009